我们今天想讲一些看上去很空泛，但实际上非常干货的东西——title（职位）。除了递名片的时候让别人认为你是一个“高大上”的人之外，title在公司组织里面其实有更为丰富的内涵。虽然相比于薪水、股份、期权、奖金，title似乎是一个没什么成本的“奖励”，尤其对勇于探索商业模式的公司来说。真的是我们正真看到的这样吗？今天我们就来聊聊在公司里面title能撬动的能量——有很大的可能是负能量啊，以下：
title是对小组成员的认可。对于创始人来说，创业是终身事业，但是对小组成员来说，却只是其中一个选择。虽然在招人的时候，我们一再强调，创业初期的团队一定要有共同的价值观和目标。但是在公司规模扩大之后，很难再做到任何一个人都不计成本地追随你。title是公司对员工能力的认可，也是公司对员工卓越工作成果的反馈，任何一个人都希望得到正向激励的啊。
title明确了小组成员的职能与分工。公司大了之后，员工之间不一定全都认识，人们就必须了解到“谁”是“谁”——在公司组织里的定义。更重要的是，他们不知道别人的分工是什么。在创业初期，一个人可能身兼数职，什么都会干一点，这很正常。但在公司规模壮大之后，分工就会日益明确，部门与部门、人与人之间的合作和沟通也会变多，人们必须了解到什么事情应该找谁合作才能达成目标。title就好比速记的标识，可以准确地描述一个人在公司里的职责和定位。当然，title也会方便公司之外的合作伙伴快速找到比较合适的合作渠道。
公司内部，尤其是同类岗位很容易产生对比和竞争，我们之前也讨论过如何尽可能的避免这样的情况出现，但很难百分之百规避。因此对待title——也就是员工的升迁，需要非常谨慎。不然很容易引起团队之间的利益冲突，而团队稳定对需要快速占有市场的创业团队非常重要。
这个词语最早出现在劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在1969年出版的书籍里。大概意思是，假设在一个理想化的公司组织里，一个人只要表现得足够优秀，就能轻松的获得升职的机会，直到被提拔到一个他不能胜任的位置——能力和title需求不再匹配，然后就无法再获得提升。“彼得定律”无可规避，因为我们无从预知一个人的能力会在那个位置停滞。
人们会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。虽然看上去很不理性，但却是事实。“坏榜样法则”说的就是这样的一个问题。一个团队内部无论那个层面出现了滥竽充数的人，他们就会像病毒一样感染其他成员，最终可能会引起整个团队的平庸。这也是创业团队初期招人严格的原因，对小团队来说，团队的氛围会影响战斗力。
“坏榜样法则”出现是团队平庸的开始，（投黑马专注于文创领域的众筹平台）小组成员都以这位为升职标准之外，也会让真正优秀的人失去信心，最终流失。
制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”和“坏榜样法则”不良影响的最好方法。在这件问题上，我们大家可以借鉴一育竞技选拔高手的方法。比如，一位柔道选手想要晋级到更高的段位，必须打败这个级别以上的某个选手。这样就能够保证新晋的选手至少不比现任选手中实力最差的那个人弱。
但好像有哪里不对，在公司里不太可能让两个人一对一单挑啊，我们都是文明人呢。所以，怎样的标准才可能正真的保证升职的公平、公开、公正呐？
N0.1对各个级别岗位的职责范围和能力标准做简单明了的界定。界定的时候肯定要避开使用很空泛的词语，比如“必须胜任管理工作”或者“必须有出众的管理才能”。评价标准越具体越好，最好能够量化量化。
NO.2制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是，通过跨部门考核决定某个员工能否升职。组建升职评审委员会可以轻松又有效平和各个部门之间达成平衡，出现一个部门多个主管，而另一个部门只有一个主管的不公平现象。升职委员会会定期盛和企业内部所有重要职位的人事安排，要升职的人必须有主管将升职申请提交给委员会，最终由委员会评审是不是达到岗位标准，并与其它部门同级别员工比较，最终决定是不是升职。
当然，管理本身就不是一件可以完全标准化的事情，所以也并没有绝对对的方法。在对待title这件事情的态度也不尽相同。
马克·安德森在公司中实践的是一种“title尽可能定得高一点的原则”。只要他们喜欢，那就会给相应的title，并且给高一点的title在招聘新人的时候回更着迷。安德森认为，员工为公司工作总是希望获得相应的回报的，薪水、将近、股权、title等等，相对于其他，title是成本是最低的。
而马克·扎克伯格在Facebook用的则是另外一种方法。Facebook会有意识地内部的职务级别地域行业内的一般标准。从其他公司进入Facebook的人通常会重新定义他们的title，并且在等级上有所降低。这样做能够尽可能的防止他们的头衔和职位高于那些表现优秀的老员工，导致团队懈怠。
此外，扎克伯格还希望能够通过降低title来传递一些信息，让各位明白哪些人对公司做出了贡献。通常情况下，跟同级别的技术人员相比，管理人员的title往往更唬人，这样有助于管理人员开展对外业务。但在Facebook管理人员的title反而要低一些。
很难说那种方式会更具优势，大公司制定的规则与其本身有很大的关系，Facebook之所以能做到这些，是因为他本身的优势已经不需要title来吸引人们加入，而一般的公司不会有这么大的号召力。不管哪一种都有各自的优势，这些大公司的做法给创业团队提供一些办法能够借鉴，但作为公司的创始人，一定要依据公司的真实的情况来定义自己的规则。
所为“不患寡，而患不均”，不公平是引发团队动荡的重大因素。而title只是这种公平或者不公平的外在量度，没有一套科学有效的人员任用和升职体系，团队就会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾中。当然，我们谈论title，并不是鼓励一种等级严格的管理方式。在创业初期，很多团队会忽略这样的细节，理所当然地认为所有人都有对公司发展的共识，不用在意这些看起来“空泛”的事情。如果真的不在意的话，很可能你现在就在团队的内耗中。
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